《哈佛商业评论之精粹译丛系列 4》(HBR)
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中文名: 哈佛商业评论之精粹译丛系列 4英文名: HBR简介:
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“董事会在公司治理中发挥着根本性作用。法律制度赋予董事对公司的委任托管责任，董事会承担着聘用与解雇高级管理层和监督重大经营决策的惟一责任。”但是，从现代经济学的角度看，董事会发挥其作用和履行其责任面临着三大障碍。首先是逆选择问题。在对自己管理能力的认识上，潜在的经理人员要比董事会更胜一筹。消除或降低信息的不对称性是董事会选拔能乾的CEO和其他高层经理的根本途径。其次是道德风险问题。董事是否有足够动机和动力促进企业价值的最大化?如何从制度上激励和约束董事会真正有效地监督管理层而不是与管理层“合谋”?对董事的激励机制和约束机制的合理设计是董事会正常发挥作用所需解决的又一个问题。第三是信息传导机制的设计。董事会主要的甚至是惟一的信息来源是管理层，管理层可能会对董事会隐瞒、歪曲和误导信息。即使没有这种机会主义行为，由于决策角度和决策层次不同，管理层诚实提供的信息也未必是董事会决策所必需的信息。如何获得全面、有效和真实准确的信息和在保证独立性前提下作出有效决策，是董事，特别是外部董事，必须解决的问题。
本书所探讨和研究的正是这三个方面的问题，研究的目的是通过设计种种机制和措施创造出价值最大化的董事会。
在本书第一篇文章中，沃尔特·J·萨蒙提出限制董事会规模和内部董事的数量，加强董事会下设的由外部董事组成的职能委员会的作用，强化对外部董事的激励等改革方向。同时，他归纳了判断董事会效率的22个问题。
第二篇文章探讨的核心问题是如何保证董事会不被内部人控制。近20年来，董事会的独立性不断增强，这种趋势在很大程度上源于公司外部的压力，特别是来自大投资者的压力，但本文另辟蹊径，强调公司本身应如何主动强化董事会的独立性。
第三篇文章探讨了董事会如何发挥其战略决策功能，戈登·唐纳森提出了所谓的“战略审计”的新工具或新方法，尤其突出了“战略审计”对防范公司危机的作用；同时，也涉及了董事会与管理层职能划分这一尚无定论的敏感问题。
第四篇文章比较了传统的管理者控制的公司与已经出现或正在出现的以强化董事会功能为主线的治理型公司的优劣性，分析了完善治理型公司所需进行的工作。
董事会负责监督和考核管理层，但是，由谁来监督和考核董事会的绩效呢?如果没有对董事会的监督和考核，就不能期望董事会尽职尽力。第五篇文章探讨了董事会对自身绩效的考核问题。杰伊·A·康格等人通过大量的调查归纳了一套行之有效的考核机制。
第六篇文章来自一次由《哈佛商业评论》组织的由一群杰出董事参加的公司治理座谈会，座谈会集中探讨了CEO与管理班子的更替问题，谈到了权力的平稳过渡、公司内部与外部提拔、市场中介机构的作用等。由于与会者都曾长期担任多家公司的董事，亲自面对过或解决过此类问题，因此，他们的观点虽有相左之处，但其中不乏真知灼见。
20世纪80年代，资本市场上的敌意接管是公司治理结构的重要工具，但是，90年代，敌意接管几乎销声匿迹。90年代是否出现了治理机制缺位现象?或者是否出现了其他形式的替代机制?这是近年来国外学术界探讨的一个热点问题。实际上，新的替代机制确实出现了。约翰·庞德预见了这一趋势，在本书的第七篇文章中，他探讨了公司治理机制从敌意接管机制向投资者与管理层之间友好合作共同强化公司治理的机制的转变，指出了这种新机制的成本优势和在政治上的可接受性。
在第八篇文章中，数位公司董事长或CEO从自身的经验角度探讨了董事会和管理层之间在职能上的分工。公司法规定董事会负责重大决策，管理层负责日常经营，但是，在现实世界中，很难合理区分“重大决策”与“日常经营”。在保证董事的独立性的同时，还要防止另一误区，那就是董事会过多地乾预企业的日常经营。
当前，在世界各国的公司法改革中，董事会被作为核心内容。本书对董事会机制和董事会改革的方方面面都作了相当精彩的论述，这对我国公司治理结构的完善特别是董事会机制的完善将大有稗益。
1. 防范危机：如何完善董事会 沃尔特．J．塞尔曼
2. 授权给董事会 杰伊．Ｗ．劳尔士
3. 董事会的新工具：战略审计 戈登．唐纳德森
4. 治理型公司的前景 约翰．庞德 5. 考核董事会 杰伊．A．康格尔 大卫．芬戈尔德 爱德华．E．劳勒三世
6. 更换领导人：董事会在CEO更替中的作用 杰伊．Ｗ．劳尔士 拉凯士．卡拉纳
7. 超越管制：政治化的公司控制权 约翰．庞德
8. 重新界定董事会与CEO之间的界限:编辑的观点
现代企业要获得较快的发展，内部必须具有相当的凝聚力，有效的人员管理是保证公司凝聚力的重要手段。本书旨在帮助管理者和企业家们在公司内建立一个公平、有效的人员管理制度。本书概念新颖，见解独到，实证有据，能帮助高层经理人员及管理者们不断更新理念、开拓视野，当属人力资源管理领域中的精彩之作。
目录：
1．什么使现代企业团结一致？
2．管理中的“皮格马利翁”
3．关于薪酬的6个危险的神话
4．授权：皇帝的新衣
5．差异创造效益：多样化人员队伍管理的新心智模式
6．可选择的办公场所：改变工作地点和工作方法
7．“制造失败综合症”
8．必不可少的说服艺术
搞企业管理的人大都知道，要管理好一个企业并不是一件容易的事情。来自市场的压力、员工的压力、成本的压力、利润的压力、资金的压力、产品开发的压力，以及股东的压力交织在一起，形成了一个无形的旋涡，有多少企业家在这一旋涡里飘忽沉浮，有多少企业因企业家的一个错误决策而烟消云散，又有多少企业因企业家的智慧而逃过一个又一个劫难，成为企业界的常青树?
那么，企业所面临的问题果真是市场问题吗?是员工的问题吗?是成本、利润、资金的问题吗?是产品开发问题吗?是来自股东的压力问题吗?回答是：“是，但又不完全是”。从更深层次看，企业面临的问题是生存与发展的问题。为什么有的企业历经磨难能够保持几百年长盛不衰，而一般企业的寿命则不超过20年?为什么有的企业能够在竞争中脱颖而出，从默默无闻变成举世隔目的领头羊，而有的企业则由以往的排头兵变为治不好的老大难?关键在于企业在其发展的过程中所选择的成长战略。合理的成长战略不仅能够使普通企业获得超常规的发展，而且可以使问题企业起死回生；不合理的成长战略则很可能使健康企业走向衰败，使普通企业陷入泥潭。
哈佛商学院出版社编辑出版的这本＜企业成长战略＞，通过摆事实、讲道理的方法，向读者讲述了一个又一个企业成功和失败的成长战略选择故事，同时对隐藏在这些故事后面的道理进行了详细的评判，读来令人回味，给人启迪。
第一个是关于克莱斯勒公司、康塔迪纳公司、卡马克斯公司和查尔斯·施瓦布公司通过打破惯例获得超常规增长的故事。惯例是指顾客经常面对而又不得不与之达成的妥协。与抉择不同，它是顾客在所提供的不同产品和服务间进行的合法选择；而惯例则是强加的。例如，在选择一家饭店时，一名顾客可以在经济型饭店和豪华型饭店之间进行抉择，但是整个饭店业的行规却不允许顾客在未办理登记前提前入住。抉择是显而易见的，而绝大多数惯例则是无形的。惯例意味着要么按照行业的行规办事，要么就放弃。通常，顾客一般都假定行业是正确的，他们将惯例看成行业的运作方式来接受。这就是为什么传统的市场研究极少揭示存在打破惯例的机会的原因。
惯例通常都隐藏在各行各业之中，越是成熟行业，各种各样的惯例也就越多。通过寻找顾客被迫从事的补偿性行为、反常的经营业绩，以及在行业价值链中寻找非规模经济，便可以发现惯例。打破惯例应是一项有效的组织原则。如果管理者想顾客所想，那么，他们就能找到这种惯例并通过合适的运作使公司获得更快的增长，利润得到更快的提高。
第二个讲述的是法国旅店经营者阿高公司和美国亚特兰大航空公司的故事。阿高公司抛弃了人们心目中传统的旅店的等级观念，代之以为绝大多数顾客提供所需要的东西：以低廉的价格获得良好的晚间休息。亚特兰大航空公司则向行业常规提出了挑战，取消了特等舱旅客服务项目，把所节省的资金投入到商务舱顾客的服务之中。这些公司没有为赢得竞争而刻意建立优势，但是它们最终却取得了最大的竞争优势，从而获得了高速增长。
为什么一些公司能够保持效益和利润的高速增长，而别的公司却不行呢?关键在于两者各自对于成长战略的设想不同。失败者所依照的是传统逻辑，而高速增长公司的经理们依循的是价值创新的逻辑。
传统的战略逻辑和价值创新的区别在于战略的基本方向。许多公司认为企业的条件是先天的，价值创新者却不这么认为。许多公司认可其对手建立起有关战略思想的参数，价值创新者却不把他们的对手作为基准点。价值创新者不是去关注顾客之间的区别，而是更注重寻求顾客的共同点；不是通过现有的资产和资源寻求机会，而是不断地问自己，如果我们重新开始该怎么做?
第三个讲述的是Thermo电子公司、萨拉—李公司和克莱登公司的故事。这3家公司通过非协力性收购飞速成长，获得了每年18％一35％的持续回报。有许多公司发现自己现金充裕，无处使用。但是，当公司总裁们想方设法地要花掉这笔现金时，却发现没有什么途径
可以选择。他们听到的是一个相同的带有限制的忠告：如果你的行业潜在收益很低的话，就不要进行再投资。万要分红，因为红利被双重征税。不要偿债，因为你会牺牲优惠税收的资金来源。不要回购股票，因为你会使公司缩水。如果你确实想进行收购，那就进行小规模的能够带来协力的收购。
然而，这种老生常谈却排除了一项重要的选择——非协力性收购。一项由麦肯锡公司的咨询顾问所做的新研究表明，公司可以进行非协力性收购并且获利。但进行这些非协力性收购工作并不容易。管理人员在进行非协力性收购之前，必须回答一系列难以回答的问题，如管理层是否已经准备好从根本上改变新收购公司的业务?收购后是否要把新的管理人员也带到公司来?新公司的管理人员应该得到怎样的奖偿?能否在允许高级经理自己进行经营决策的同时，每天和他们进行一次对话?能否在两年内完成所有必要的调整?等等。
第四个是关于公司是否要进行业务多元化的问题。有成功的故事，如通用电气公司、迪斯尼公司和3M公司等；也有失败的例子，如桂格麦片公司和斯耐波公司。
为什么业务多元化是一种不可预测的、高风险的游戏呢?首先，公司常常是在一种无法深思熟虑的环境中作出决定，例如，一家有吸引力的公司要进行交易，其竞争对手想要买下它；或者是董事会急于要扩大范围进入新的市场。此时，高级经理们必须在很短时间内对堆积如山的资料进行深入分析。同时，使事情更为复杂的是，业务多元化作为企业的发展战略常常是一种时髦的提法。
由于这些原因，经理们在决策是否要进行业务多元化时，往往很少用传统的智慧指导自己的行动，没有仔细考虑这种举措是会使股东的股票大大增值还是严重受损。客观的做法是，业务多元化不应该是一种赌博。如果经理们在进行业务多元化决策时能够考虑6个方面的问题，那么就可以减少业务多元化的风险性。但是回答这些问题并不是让经理们作出简单的肯定或者否定的决策，而是帮助他们权衡风险和机遇，估价成功的可能性。从而可以将一个复杂的、受到各种压力的决策变成一项结构合理、更具理性的决策。
第五个是关于瑞典斯托拉公司和日本住友公司的故事。斯托拉公司有700多年历史，住友公司则有400年的历史。而一个普通公司的寿命不超过20年。到1983年，1970年《财富》杂志排名前500家大公司中有1／3已经消失、易位或分裂，或被其他公司所吞并。公司之间为什么会在寿命上存在如此之大的差距呢?许多公司之所以过早地天折，是因为它们的政策和活动过分地基于经济学的观点和语言。它们的管理人员致力于制造产品和提供服务，而忘记了自己所属的企业是一个商业组织，而任何组织都是由人组成的共同体；相反，长寿公司的管理者们视自己为一个长期生存的组织的一员，其权力反映了他们对组织在一个不可预测的世界里长期生存下去所要承担的责任。他们就像一个细心的园丁，在刺激植物增长和更新的同时，又不至于危及他们所照料的植物的生命。他们对利润的评价同大多数人对氧气的评价一样：是生命的必需品，但不是生命的目标。如果进行资产重组是实现企业发展的必由之路，他们就会毫不犹豫地进行资产重组。同时他们还不断地开拓新思路，发掘新观点。他们还致力于雇员能力的发展，为雇员创造相互学习的机会。这样的商业组织是一个相互学习、相互适应和共同发展的有机体。
第六个是关于美国通用电气资本管理公司的故事。该公司在过去的5年中完成了100次收购，并在这一过程中形成了一种正式的模型，使新收购的企业能够顺利地融入到母公司里来。而许多公司将购并看作是以英雄般的努力进行的一次性行动——这种产生焦虑的经历通常带来的是失业、职责的重新分配、职业失去方向以及权力的消失。其结果是，大多数的管理人员都在想着如何结束购并，而不是如何将它做得更好。因此，尽管美国购并的数目在增加，但购并后的公司的业绩要普遍低于行业平均业绩。在一个成功的购并过程中，管理人员应该把购并看作是一个可以持续管理的过程，而不是一个单独的事件。公司购并的成功运作必须解决4个课题：(1)在交易签署前就要开始合并工作。(2)任命负责合并过程管理的全职人员。(3)尽快实施任何必要的重组工作。(4)不仅要合并公司业务，还要合并企业文化。这些措施并不会消除合并者面临的所有不愉快，但是它们可以使购并过程更具透明度，并且更容易预测。
第七个是关于服务的故事。几乎所有的管理人员都意识到，在今天，想要赢得一个又一个市场，关键是在保持低成本和低价的同时提供顾客需要的东西。但大多数制造商仅仅关注产品本身，而在很大程度上忽视了另一方面，它使一个公司的产品与众不同，并且对成本和利润产生很大影响，这就是服务。
很多供应商所做的仅仅是为自己的产品加上一种又一种的服务，而不是根据顾客的个别需要量体裁衣地为其提供服务组合。结果，供应商通常为顾客提供超出他们想要的服务，而这些服务的价格既不反映它们对顾客而言的价值，也不反映提供它们的成本。很多公司并不知晓具有相似需求的顾客真正想要的是哪种服务，它们也不清楚哪种服务能作为可选择服务来提供。大多数公司甚至不知道服务的成本。而且有许多公司通过让经销商以提供额外服务的方式来完成交易，尽管那些额外服务会削弱盈利能力。
不过有一些公司正在意识到它们能够降低提供服务的成本，并且能更有效地满足顾客的需要，赢得更多的业务来提高利润。这些公司已开发出一种提供灵活服务的模式，这一模式将有助于企业发现降低用来增加核心产品销售量的服务的数量和成本的方法，提高这些服务的平均定价，为顾客提供更大的价值。
最后一个故事是关于信息的价值。目前，每个企业都在两个世界中竞争：管理人员可以看到、触及到的由资源构成的物质世界，以及由信息组成的虚拟世界。管理人员必须了解自己的公司是如何在两个领域(物理的市场场所和虚拟的市场空间)创造价值的。但是做到这一点的步骤在两个世界中并不一样。懂得如何管理两者的人才能以最有效率的方式创造和发掘出价值。
与在物质世界中创造价值有关的步骤通常是指价值链中的环节。价值链是一种模型，它描述了一系列将公司的供应方和需求方连接起来的价值添加行为。通过分析一条价值链的各个环节，管理人员能够重新设计他们的内外部程序以提高效率和效能。然而，普通的价值链模型仅仅把信息作为价值增值过程的辅助部分而非价值自身的来源之一。
为了利用信息创造价值，管理者必须关注市场空间。对信息世界来说，公司用于将原始信息变成新市场空间的服务及产品的价值增值过程是十分重要的。价值增值的步骤是虚拟的，因为它们是通过和利用信息来完成的。在一条虚拟价值链的任何环节上创造价值，涉及5项活动：采集信息；组织信息；挑选信息；合成信息和分配信息。正如有人将原材料提炼以后变成有用的东西一样，作为今天的管理者，他们做的正是收集未加工的信息并通过这5个步骤来实现价值增值。
通过8个有理有据的故事，《哈佛商业评论》的管理大师们将各种不同的企业成长战略成功地展现在读者的面前，体现了哈佛商学院的一贯做法——不是进行空洞的说教，而是对事实进行精炼。做法既出乎人们的意料，而道理又在情理之中。既适合于外国的企业家，也适合于中国的企业家。
1．打破惯例：寻求增长契机
小乔治·斯托尔克、大卫·K·毕高特、本杰明·伯内特
2．价值创新：高速增长的战略理念
W·詹金、雷尼·莫博涅
3．通过兼并的增长：一个全新的视角
帕特里夏·L·安斯林格、托马斯·E·科普兰
4．是否多元化?
康斯坦丁诺斯·C·马吉士
5．有生命力的公司
爱瑞·德·葛斯
6．把交易做实：GE资本服务公司是如何完成购并的
罗纳德·N·阿什克那斯、劳伦斯·J·德莫纳葛、苏珊娜·C·弗朗西斯
7．捕获附加服务的价值
詹姆斯·c·安德森、詹姆斯·A·纳如斯
8．开发虚拟价值链
杰弗里·F·雷鲍特、约翰·J·斯维奥克拉
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杀毒软件 ：卡巴斯基反病毒 6.0 版本
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“董事会在公司治理中发挥着根本性作用。法律制度赋予董事对公司的委任托管责任，董事会承担着聘用与解雇高级管理层和监督重大经营决策的惟一责任。”但是，从现代经济学的角度看，董事会发挥其作用和履行其责任面临着三大障碍。首先是逆选择问题。在对自己管理能力的认识上，潜在的经理人员要比董事会更胜一筹。消除或降低信息的不对称性是董事会选拔能乾的CEO和其他高层经理的根本途径。其次是道德风险问题。董事是否有足够动机和动力促进企业价值的最大化?如何从制度上激励和约束董事会真正有效地监督管理层而不是与管理层“合谋”?对董事的激励机制和约束机制的合理设计是董事会正常发挥作用所需解决的又一个问题。第三是信息传导机制的设计。董事会主要的甚至是惟一的信息来源是管理层，管理层可能会对董事会隐瞒、歪曲和误导信息。即使没有这种机会主义行为，由于决策角度和决策层次不同，管理层诚实提供的信息也未必是董事会决策所必需的信息。如何获得全面、有效和真实准确的信息和在保证独立性前提下作出有效决策，是董事，特别是外部董事，必须解决的问题。
本书所探讨和研究的正是这三个方面的问题，研究的目的是通过设计种种机制和措施创造出价值最大化的董事会。
在本书第一篇文章中，沃尔特·J·萨蒙提出限制董事会规模和内部董事的数量，加强董事会下设的由外部董事组成的职能委员会的作用，强化对外部董事的激励等改革方向。同时，他归纳了判断董事会效率的22个问题。
第二篇文章探讨的核心问题是如何保证董事会不被内部人控制。近20年来，董事会的独立性不断增强，这种趋势在很大程度上源于公司外部的压力，特别是来自大投资者的压力，但本文另辟蹊径，强调公司本身应如何主动强化董事会的独立性。
第三篇文章探讨了董事会如何发挥其战略决策功能，戈登·唐纳森提出了所谓的“战略审计”的新工具或新方法，尤其突出了“战略审计”对防范公司危机的作用；同时，也涉及了董事会与管理层职能划分这一尚无定论的敏感问题。
第四篇文章比较了传统的管理者控制的公司与已经出现或正在出现的以强化董事会功能为主线的治理型公司的优劣性，分析了完善治理型公司所需进行的工作。
董事会负责监督和考核管理层，但是，由谁来监督和考核董事会的绩效呢?如果没有对董事会的监督和考核，就不能期望董事会尽职尽力。第五篇文章探讨了董事会对自身绩效的考核问题。杰伊·A·康格等人通过大量的调查归纳了一套行之有效的考核机制。
第六篇文章来自一次由《哈佛商业评论》组织的由一群杰出董事参加的公司治理座谈会，座谈会集中探讨了CEO与管理班子的更替问题，谈到了权力的平稳过渡、公司内部与外部提拔、市场中介机构的作用等。由于与会者都曾长期担任多家公司的董事，亲自面对过或解决过此类问题，因此，他们的观点虽有相左之处，但其中不乏真知灼见。
20世纪80年代，资本市场上的敌意接管是公司治理结构的重要工具，但是，90年代，敌意接管几乎销声匿迹。90年代是否出现了治理机制缺位现象?或者是否出现了其他形式的替代机制?这是近年来国外学术界探讨的一个热点问题。实际上，新的替代机制确实出现了。约翰·庞德预见了这一趋势，在本书的第七篇文章中，他探讨了公司治理机制从敌意接管机制向投资者与管理层之间友好合作共同强化公司治理的机制的转变，指出了这种新机制的成本优势和在政治上的可接受性。
在第八篇文章中，数位公司董事长或CEO从自身的经验角度探讨了董事会和管理层之间在职能上的分工。公司法规定董事会负责重大决策，管理层负责日常经营，但是，在现实世界中，很难合理区分“重大决策”与“日常经营”。在保证董事的独立性的同时，还要防止另一误区，那就是董事会过多地乾预企业的日常经营。
当前，在世界各国的公司法改革中，董事会被作为核心内容。本书对董事会机制和董事会改革的方方面面都作了相当精彩的论述，这对我国公司治理结构的完善特别是董事会机制的完善将大有稗益。
1. 防范危机：如何完善董事会 沃尔特．J．塞尔曼
2. 授权给董事会 杰伊．Ｗ．劳尔士
3. 董事会的新工具：战略审计 戈登．唐纳德森
4. 治理型公司的前景 约翰．庞德 5. 考核董事会 杰伊．A．康格尔 大卫．芬戈尔德 爱德华．E．劳勒三世
6. 更换领导人：董事会在CEO更替中的作用 杰伊．Ｗ．劳尔士 拉凯士．卡拉纳
7. 超越管制：政治化的公司控制权 约翰．庞德
8. 重新界定董事会与CEO之间的界限:编辑的观点
现代企业要获得较快的发展，内部必须具有相当的凝聚力，有效的人员管理是保证公司凝聚力的重要手段。本书旨在帮助管理者和企业家们在公司内建立一个公平、有效的人员管理制度。本书概念新颖，见解独到，实证有据，能帮助高层经理人员及管理者们不断更新理念、开拓视野，当属人力资源管理领域中的精彩之作。
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1．什么使现代企业团结一致？
2．管理中的“皮格马利翁”
3．关于薪酬的6个危险的神话
4．授权：皇帝的新衣
5．差异创造效益：多样化人员队伍管理的新心智模式
6．可选择的办公场所：改变工作地点和工作方法
7．“制造失败综合症”
8．必不可少的说服艺术
搞企业管理的人大都知道，要管理好一个企业并不是一件容易的事情。来自市场的压力、员工的压力、成本的压力、利润的压力、资金的压力、产品开发的压力，以及股东的压力交织在一起，形成了一个无形的旋涡，有多少企业家在这一旋涡里飘忽沉浮，有多少企业因企业家的一个错误决策而烟消云散，又有多少企业因企业家的智慧而逃过一个又一个劫难，成为企业界的常青树?
那么，企业所面临的问题果真是市场问题吗?是员工的问题吗?是成本、利润、资金的问题吗?是产品开发问题吗?是来自股东的压力问题吗?回答是：“是，但又不完全是”。从更深层次看，企业面临的问题是生存与发展的问题。为什么有的企业历经磨难能够保持几百年长盛不衰，而一般企业的寿命则不超过20年?为什么有的企业能够在竞争中脱颖而出，从默默无闻变成举世隔目的领头羊，而有的企业则由以往的排头兵变为治不好的老大难?关键在于企业在其发展的过程中所选择的成长战略。合理的成长战略不仅能够使普通企业获得超常规的发展，而且可以使问题企业起死回生；不合理的成长战略则很可能使健康企业走向衰败，使普通企业陷入泥潭。
哈佛商学院出版社编辑出版的这本＜企业成长战略＞，通过摆事实、讲道理的方法，向读者讲述了一个又一个企业成功和失败的成长战略选择故事，同时对隐藏在这些故事后面的道理进行了详细的评判，读来令人回味，给人启迪。
第一个是关于克莱斯勒公司、康塔迪纳公司、卡马克斯公司和查尔斯·施瓦布公司通过打破惯例获得超常规增长的故事。惯例是指顾客经常面对而又不得不与之达成的妥协。与抉择不同，它是顾客在所提供的不同产品和服务间进行的合法选择；而惯例则是强加的。例如，在选择一家饭店时，一名顾客可以在经济型饭店和豪华型饭店之间进行抉择，但是整个饭店业的行规却不允许顾客在未办理登记前提前入住。抉择是显而易见的，而绝大多数惯例则是无形的。惯例意味着要么按照行业的行规办事，要么就放弃。通常，顾客一般都假定行业是正确的，他们将惯例看成行业的运作方式来接受。这就是为什么传统的市场研究极少揭示存在打破惯例的机会的原因。
惯例通常都隐藏在各行各业之中，越是成熟行业，各种各样的惯例也就越多。通过寻找顾客被迫从事的补偿性行为、反常的经营业绩，以及在行业价值链中寻找非规模经济，便可以发现惯例。打破惯例应是一项有效的组织原则。如果管理者想顾客所想，那么，他们就能找到这种惯例并通过合适的运作使公司获得更快的增长，利润得到更快的提高。
第二个讲述的是法国旅店经营者阿高公司和美国亚特兰大航空公司的故事。阿高公司抛弃了人们心目中传统的旅店的等级观念，代之以为绝大多数顾客提供所需要的东西：以低廉的价格获得良好的晚间休息。亚特兰大航空公司则向行业常规提出了挑战，取消了特等舱旅客服务项目，把所节省的资金投入到商务舱顾客的服务之中。这些公司没有为赢得竞争而刻意建立优势，但是它们最终却取得了最大的竞争优势，从而获得了高速增长。
为什么一些公司能够保持效益和利润的高速增长，而别的公司却不行呢?关键在于两者各自对于成长战略的设想不同。失败者所依照的是传统逻辑，而高速增长公司的经理们依循的是价值创新的逻辑。
传统的战略逻辑和价值创新的区别在于战略的基本方向。许多公司认为企业的条件是先天的，价值创新者却不这么认为。许多公司认可其对手建立起有关战略思想的参数，价值创新者却不把他们的对手作为基准点。价值创新者不是去关注顾客之间的区别，而是更注重寻求顾客的共同点；不是通过现有的资产和资源寻求机会，而是不断地问自己，如果我们重新开始该怎么做?
第三个讲述的是Thermo电子公司、萨拉—李公司和克莱登公司的故事。这3家公司通过非协力性收购飞速成长，获得了每年18％一35％的持续回报。有许多公司发现自己现金充裕，无处使用。但是，当公司总裁们想方设法地要花掉这笔现金时，却发现没有什么途径
可以选择。他们听到的是一个相同的带有限制的忠告：如果你的行业潜在收益很低的话，就不要进行再投资。万要分红，因为红利被双重征税。不要偿债，因为你会牺牲优惠税收的资金来源。不要回购股票，因为你会使公司缩水。如果你确实想进行收购，那就进行小规模的能够带来协力的收购。
然而，这种老生常谈却排除了一项重要的选择——非协力性收购。一项由麦肯锡公司的咨询顾问所做的新研究表明，公司可以进行非协力性收购并且获利。但进行这些非协力性收购工作并不容易。管理人员在进行非协力性收购之前，必须回答一系列难以回答的问题，如管理层是否已经准备好从根本上改变新收购公司的业务?收购后是否要把新的管理人员也带到公司来?新公司的管理人员应该得到怎样的奖偿?能否在允许高级经理自己进行经营决策的同时，每天和他们进行一次对话?能否在两年内完成所有必要的调整?等等。
第四个是关于公司是否要进行业务多元化的问题。有成功的故事，如通用电气公司、迪斯尼公司和3M公司等；也有失败的例子，如桂格麦片公司和斯耐波公司。
为什么业务多元化是一种不可预测的、高风险的游戏呢?首先，公司常常是在一种无法深思熟虑的环境中作出决定，例如，一家有吸引力的公司要进行交易，其竞争对手想要买下它；或者是董事会急于要扩大范围进入新的市场。此时，高级经理们必须在很短时间内对堆积如山的资料进行深入分析。同时，使事情更为复杂的是，业务多元化作为企业的发展战略常常是一种时髦的提法。
由于这些原因，经理们在决策是否要进行业务多元化时，往往很少用传统的智慧指导自己的行动，没有仔细考虑这种举措是会使股东的股票大大增值还是严重受损。客观的做法是，业务多元化不应该是一种赌博。如果经理们在进行业务多元化决策时能够考虑6个方面的问题，那么就可以减少业务多元化的风险性。但是回答这些问题并不是让经理们作出简单的肯定或者否定的决策，而是帮助他们权衡风险和机遇，估价成功的可能性。从而可以将一个复杂的、受到各种压力的决策变成一项结构合理、更具理性的决策。
第五个是关于瑞典斯托拉公司和日本住友公司的故事。斯托拉公司有700多年历史，住友公司则有400年的历史。而一个普通公司的寿命不超过20年。到1983年，1970年《财富》杂志排名前500家大公司中有1／3已经消失、易位或分裂，或被其他公司所吞并。公司之间为什么会在寿命上存在如此之大的差距呢?许多公司之所以过早地天折，是因为它们的政策和活动过分地基于经济学的观点和语言。它们的管理人员致力于制造产品和提供服务，而忘记了自己所属的企业是一个商业组织，而任何组织都是由人组成的共同体；相反，长寿公司的管理者们视自己为一个长期生存的组织的一员，其权力反映了他们对组织在一个不可预测的世界里长期生存下去所要承担的责任。他们就像一个细心的园丁，在刺激植物增长和更新的同时，又不至于危及他们所照料的植物的生命。他们对利润的评价同大多数人对氧气的评价一样：是生命的必需品，但不是生命的目标。如果进行资产重组是实现企业发展的必由之路，他们就会毫不犹豫地进行资产重组。同时他们还不断地开拓新思路，发掘新观点。他们还致力于雇员能力的发展，为雇员创造相互学习的机会。这样的商业组织是一个相互学习、相互适应和共同发展的有机体。
第六个是关于美国通用电气资本管理公司的故事。该公司在过去的5年中完成了100次收购，并在这一过程中形成了一种正式的模型，使新收购的企业能够顺利地融入到母公司里来。而许多公司将购并看作是以英雄般的努力进行的一次性行动——这种产生焦虑的经历通常带来的是失业、职责的重新分配、职业失去方向以及权力的消失。其结果是，大多数的管理人员都在想着如何结束购并，而不是如何将它做得更好。因此，尽管美国购并的数目在增加，但购并后的公司的业绩要普遍低于行业平均业绩。在一个成功的购并过程中，管理人员应该把购并看作是一个可以持续管理的过程，而不是一个单独的事件。公司购并的成功运作必须解决4个课题：(1)在交易签署前就要开始合并工作。(2)任命负责合并过程管理的全职人员。(3)尽快实施任何必要的重组工作。(4)不仅要合并公司业务，还要合并企业文化。这些措施并不会消除合并者面临的所有不愉快，但是它们可以使购并过程更具透明度，并且更容易预测。
第七个是关于服务的故事。几乎所有的管理人员都意识到，在今天，想要赢得一个又一个市场，关键是在保持低成本和低价的同时提供顾客需要的东西。但大多数制造商仅仅关注产品本身，而在很大程度上忽视了另一方面，它使一个公司的产品与众不同，并且对成本和利润产生很大影响，这就是服务。
很多供应商所做的仅仅是为自己的产品加上一种又一种的服务，而不是根据顾客的个别需要量体裁衣地为其提供服务组合。结果，供应商通常为顾客提供超出他们想要的服务，而这些服务的价格既不反映它们对顾客而言的价值，也不反映提供它们的成本。很多公司并不知晓具有相似需求的顾客真正想要的是哪种服务，它们也不清楚哪种服务能作为可选择服务来提供。大多数公司甚至不知道服务的成本。而且有许多公司通过让经销商以提供额外服务的方式来完成交易，尽管那些额外服务会削弱盈利能力。
不过有一些公司正在意识到它们能够降低提供服务的成本，并且能更有效地满足顾客的需要，赢得更多的业务来提高利润。这些公司已开发出一种提供灵活服务的模式，这一模式将有助于企业发现降低用来增加核心产品销售量的服务的数量和成本的方法，提高这些服务的平均定价，为顾客提供更大的价值。
最后一个故事是关于信息的价值。目前，每个企业都在两个世界中竞争：管理人员可以看到、触及到的由资源构成的物质世界，以及由信息组成的虚拟世界。管理人员必须了解自己的公司是如何在两个领域(物理的市场场所和虚拟的市场空间)创造价值的。但是做到这一点的步骤在两个世界中并不一样。懂得如何管理两者的人才能以最有效率的方式创造和发掘出价值。
与在物质世界中创造价值有关的步骤通常是指价值链中的环节。价值链是一种模型，它描述了一系列将公司的供应方和需求方连接起来的价值添加行为。通过分析一条价值链的各个环节，管理人员能够重新设计他们的内外部程序以提高效率和效能。然而，普通的价值链模型仅仅把信息作为价值增值过程的辅助部分而非价值自身的来源之一。
为了利用信息创造价值，管理者必须关注市场空间。对信息世界来说，公司用于将原始信息变成新市场空间的服务及产品的价值增值过程是十分重要的。价值增值的步骤是虚拟的，因为它们是通过和利用信息来完成的。在一条虚拟价值链的任何环节上创造价值，涉及5项活动：采集信息；组织信息；挑选信息；合成信息和分配信息。正如有人将原材料提炼以后变成有用的东西一样，作为今天的管理者，他们做的正是收集未加工的信息并通过这5个步骤来实现价值增值。
通过8个有理有据的故事，《哈佛商业评论》的管理大师们将各种不同的企业成长战略成功地展现在读者的面前，体现了哈佛商学院的一贯做法——不是进行空洞的说教，而是对事实进行精炼。做法既出乎人们的意料，而道理又在情理之中。既适合于外国的企业家，也适合于中国的企业家。
1．打破惯例：寻求增长契机
小乔治·斯托尔克、大卫·K·毕高特、本杰明·伯内特
2．价值创新：高速增长的战略理念
W·詹金、雷尼·莫博涅
3．通过兼并的增长：一个全新的视角
帕特里夏·L·安斯林格、托马斯·E·科普兰
4．是否多元化?
康斯坦丁诺斯·C·马吉士
5．有生命力的公司
爱瑞·德·葛斯
6．把交易做实：GE资本服务公司是如何完成购并的
罗纳德·N·阿什克那斯、劳伦斯·J·德莫纳葛、苏珊娜·C·弗朗西斯
7．捕获附加服务的价值
詹姆斯·c·安德森、詹姆斯·A·纳如斯
8．开发虚拟价值链
杰弗里·F·雷鲍特、约翰·J·斯维奥克拉
[通过安全测试]
杀毒软件 ：卡巴斯基反病毒 6.0 版本
病毒库 ：2006.08.18
共享条件 ：2M ADSL。
共享时间 ：20:00-24:00，除非线路故障或者机器故障。